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企業(yè)競爭戰(zhàn)略
來源：默認(rèn)管理員點擊數(shù)：511發(fā)布時間：2012-12-18每個企業(yè)都要依據(jù)自己的目標(biāo)、資源和環(huán)境，以及在目標(biāo)市場上的地位，來制訂競爭 戰(zhàn)略。 即使在同一企業(yè)中，不同的業(yè)務(wù)、不同的產(chǎn)品也有不同要求，不可強求一律。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)先確定自己在目標(biāo)市場上的競爭地位，然后根據(jù)自己的市場定位選擇適當(dāng)?shù)臓I銷戰(zhàn)略和策略。企業(yè)在市場中競爭地位有多種分類方法。根據(jù)企業(yè)在目標(biāo)市場上所起的領(lǐng)導(dǎo)、挑戰(zhàn)、跟隨或拾遺補缺的作用，可以將企業(yè)分為以下四種類型：市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者和市場利基者。
(一)市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略
所謂市場領(lǐng)導(dǎo)者，是指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上市場占有率最高的企業(yè)。一般說來，大多數(shù)行業(yè) 都有一家企業(yè)被公認(rèn)為市場領(lǐng)導(dǎo)者，它在價格調(diào)整、新產(chǎn)品開發(fā)、配銷覆蓋和促銷力量方面 處于主導(dǎo)地位。它是市場競爭的導(dǎo)向者，也是競爭者挑戰(zhàn)、效仿或回避的對象。
這些市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位是在競爭中自然形成的，但不是固定不變的。如果它沒有獲得法定的 特許權(quán)，必然會面臨著競爭者的無情挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)必須隨時保持警惕并采取適當(dāng)?shù)拇胧?。一般來說，市場領(lǐng)導(dǎo)者為了維護(hù)自己的優(yōu)勢，保持自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，通常可采取三種策略 ：一是設(shè)法擴大整個市場需求;二是采取有效的防守措施和攻擊戰(zhàn)術(shù)，保護(hù)現(xiàn)有的市場占有 率;三是在市場規(guī)模保持不變的情況下，進(jìn)一步擴大市場占有率。
1.擴大市場需求總量
一般來說，當(dāng)一種產(chǎn)品的市場需求總量擴大時，受益最大的是處于市場領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。因 此，市場領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力從以下三個方面擴大市場需求量：
(1)發(fā)掘新的使用者。每一種產(chǎn)品都有吸引顧客的潛力，因為有些顧客或者不知道這種產(chǎn)品，或者因為其價格不合適或缺乏某些特點等而不想購買這種產(chǎn)品，這樣，企業(yè)可以從三個方面發(fā)掘新的使用者。
(2)開辟產(chǎn)品新用途。公司也可通過發(fā)現(xiàn)并推廣產(chǎn)品的新用途來擴大市場。杜邦公司的尼龍 就是這方面的典范。每當(dāng)尼龍進(jìn)入產(chǎn)品生命周期的成熟階段，杜邦公司就會發(fā)現(xiàn)新用途。尼龍首先是用作降落傘的合成纖維;然后是作女襪的纖維;接著成為男女襯衫的主要原料;再后又成為汽車輪胎、沙發(fā)椅套和地毯的原料。每項新用途都使產(chǎn)品開始了一個新的生命周期 。這一切都?xì)w功于該公司為發(fā)現(xiàn)新用途而不斷進(jìn)行的研究和開發(fā)計劃。
同樣，顧客也是發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品新用途的重要來源，例如凡士林剛問世時是作機器潤滑油，但在使用過程中，顧客發(fā)現(xiàn)凡士林還有許多新用途，如作潤膚脂、藥膏和發(fā)蠟等。因此，公司必須要留心注意顧客對本公司產(chǎn)品使用的情況。
(3)擴大產(chǎn)品的使用量。促使使用者增加用量也是擴大需求的一種重要手段。例如牙膏生產(chǎn) 廠家勸說人們每天不僅要早晚刷牙，最好每次飯后也要刷牙，這樣就增加了牙膏的使用量。 再如寶潔公司勸告用戶，在使用海飛絲洗發(fā)精洗發(fā)時，每次將使用量增加一倍，效果更佳。
2.保護(hù)市場占有率
處于市場領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)，在努力擴大整個市場規(guī)模時，必須注意保護(hù)自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，防備競爭者的攻擊。例如，可口可樂公司必須對百事可樂公司常備不懈;柯達(dá)公司要防備富士公司的進(jìn)攻等。
市場領(lǐng)導(dǎo)者如何防御競爭者的進(jìn)攻呢?最有建設(shè)意義的答案是不斷創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)滿足于現(xiàn)狀，必須在產(chǎn)品創(chuàng)新、提高服務(wù)水平和降低成本等方面，真正處于該行業(yè)的領(lǐng)先地位， 同時，應(yīng)該在不斷提高服務(wù)質(zhì)量的同時，抓住對方的弱點主動出擊，此所謂“進(jìn)攻是最好的 防御”。
市場領(lǐng)導(dǎo)者即使不發(fā)動進(jìn)攻，至少也應(yīng)保護(hù)其所有戰(zhàn)線，不能有任何疏漏。IBM公司之所以決定生產(chǎn)個人電腦，其部分原因就是為了防止其他公司乘虛而入、站穩(wěn)腳跟后發(fā)展壯大。堵塞漏洞要付出很高的代價，但放棄一個產(chǎn)品或細(xì)分市場，“機會損失”可能更大。柯達(dá)公司因為35毫米照相機蝕本就放棄了這一市場，但是，日本人卻想方設(shè)法對這種照相機進(jìn)行改進(jìn)，使之便于操作，從而迅速取代了價格較低的柯達(dá)照相機。由于資源有限，領(lǐng)導(dǎo)者不可能保持它在整個市場上的所有陣地，因此，它必須善于準(zhǔn)確地辨認(rèn)哪些是值得耗資防守的陣地， 哪些是可以放棄而不會招致風(fēng)險的陣地，以便集中使用防御力量。防御策略的目標(biāo)是要減少受到攻擊的可能性，將攻擊轉(zhuǎn)移到威脅較小的地帶，并削弱其攻勢。具體來說，有六種防御策略可供市場領(lǐng)導(dǎo)者選擇：
(1)陣地防御(Position Defense)。陣地防御就是在現(xiàn)有陣地周圍建立防線，這是一種靜態(tài) 的消極的防御，是防御的基本形式，但是，不能作為唯一的形式。對于營銷者來講，單純防 守現(xiàn)有的陣地或產(chǎn)品，就會患“營銷近視癥”。當(dāng)年，亨利·福特便對他的T型車的近視癥 付出了沉重的代價，使得年贏利10億美元的福特公司從頂峰跌到瀕臨破產(chǎn)的邊緣。
(2)側(cè)翼防御(Flanking Defense)。側(cè)翼防御是指市場領(lǐng)導(dǎo)者除保衛(wèi)自己的陣地外，還應(yīng)建 立某些輔助性的基地作為防御陣地，或必要時作為反攻基地。特別要注意保衛(wèi)自己較弱的側(cè) 翼，防止對手乘虛而入。例如，70年代美國的汽車公司就是因為沒有注意側(cè)翼防御，遭到日 本小型汽車的進(jìn)攻，失去了大片陣地。
(3)先發(fā)防御(Preemptive Defense)。這種更積極的防御策略是在敵方對自己發(fā)動進(jìn)攻之前 ，先發(fā)制人搶先攻擊。具體做法是，當(dāng)競爭者的市場占有率達(dá)到某一危險的高度時，就對它 發(fā)動攻擊;或者是對市場上的所有競爭者全面攻擊，使得對手人人自危。
有時，這種以攻為守是著重心理作用，并不一定付諸行動。如市場領(lǐng)導(dǎo)者可發(fā)生市場信號，迫使競爭者取消攻擊。一家美國大型制藥廠是某種藥品的領(lǐng)導(dǎo)者，每當(dāng)它聽說一個競爭對手要建立新廠生產(chǎn)這種藥時，就放風(fēng)說自己正在考慮將這種藥降價，并且要考慮擴建新廠，以此嚇退競爭者。
當(dāng)然，企業(yè)如果享有強大市場資產(chǎn)——廠牌忠誠度高、技術(shù)領(lǐng)先等，面對對手挑戰(zhàn)，可以沉著應(yīng)戰(zhàn)，不輕易發(fā)動進(jìn)攻。如美國亨氏公司對漢斯公司在番茄醬市場上的進(jìn)攻，就置之不理，結(jié)果是后者得不償失，以敗陣告終。
(4)反攻防御(Counteroffensive Defense)。當(dāng)市場領(lǐng)導(dǎo)遭到對手降價或促銷攻勢，或改進(jìn)產(chǎn)品、市場滲透等進(jìn)攻時，不能只是被動應(yīng)戰(zhàn)，應(yīng)主動反攻。領(lǐng)導(dǎo)者可選擇迎擊對方的正面 進(jìn)攻、迂回攻擊對方的側(cè)翼，或發(fā)動鉗式進(jìn)攻，切斷從其根據(jù)地出發(fā)的攻擊部隊等策略。
(5)運動防御(Mobile Defense)。運動防御要求領(lǐng)導(dǎo)者不但要積極防守現(xiàn)有陣地，還要擴展到可作為未來防御和進(jìn)攻中心的新陣地，它可以使企業(yè)在戰(zhàn)略上有較多的回旋余地。市場擴 展可通過兩種方式實現(xiàn)：市場擴大化和市場多角化。
①市場擴大化(Market Broadening)。這是企業(yè)將其注意力從目前的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到有關(guān)該產(chǎn)品的基本需要上，并全面研究與開發(fā)有關(guān)該項需要的科學(xué)技術(shù)。例如，把“石油”公司轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;能源”公司就意味著市場范圍擴展到石油、煤炭、核能、水利和化學(xué)等工業(yè)。但是市場擴大化必須有一個適當(dāng)?shù)南薅龋駝t就違背了兩條基本的軍事原則：即目標(biāo)原則(確定明確可行的目標(biāo))和優(yōu)勢集中原則(集中優(yōu)勢兵力打擊敵軍薄弱環(huán)節(jié))。
②市場多角化(Market Diversification)。這是向彼此不相關(guān)連的其他行業(yè)擴展，實行多角 化經(jīng)營。例如，美國雷諾和菲利浦·摩爾斯等煙草公司認(rèn)識到社會對吸煙的限制正在加 強，而紛紛轉(zhuǎn)入酒類、軟飲料和冷凍食品這樣的新行業(yè)，實行市場多角化經(jīng)營。
(6)收縮防御(Contraction Defense)。有時，在所有市場陣地上進(jìn)行全面防御會力不從心， 從而顧此失彼，在這種情況下，最好的行動是實行戰(zhàn)略收縮——收縮防御，即放棄某些薄弱 的市場，把力量集中用于優(yōu)勢的市場陣地中。
3.提高市場占有率
市場領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)法提高市場占有率，也是增加收益、保持領(lǐng)導(dǎo)地位的一個重要途徑。在美國許多市場上，市場份額提高一個百分點就意味著數(shù)千萬美元的收益。如咖啡市場份額的一個百分點就值4 800萬美元，而軟飲料市場的一個百分點就是12億美元。美國的一項稱為“企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對利潤的影響”(PIMS)的研究表明，市場占有率是影響投資收益率最重要的變數(shù)之一，市場占有率越高，投資收益率也越大，市場占有率高于40%的企業(yè)其平均投資收益率相當(dāng)于市場占有率低于10%者的3倍。。因此，許多企業(yè)以提高市場占有率為目標(biāo) 。例如，美國通用電器公司要求它的產(chǎn)品在各自市場上都要占據(jù)第一或第二位，否則就要撤 退。該公司就曾將電腦和空調(diào)機兩項業(yè)務(wù)的投資撤回，因為它們在其中無法取得獨占鰲頭的 地位。
但是，有些學(xué)者對該項研究提出不同意見。他們在對某些產(chǎn)業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)其市場占有率雖然較低，但其利潤率高，它們的特點是產(chǎn)品質(zhì)量較高，相對其高質(zhì)量來說價格中等或偏低，產(chǎn)品經(jīng)營范圍狹窄，其中大部分企業(yè)都是生產(chǎn)常用的工業(yè)部件或原材料，對其產(chǎn)品很少改動。對有些行業(yè)的研究結(jié)果表明，市場占有率和利潤率之間存在著一條V形關(guān)系曲線。在V形曲線上，大企業(yè)趨于追求占領(lǐng)整個市場，并通過實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟而 獲得較高的利潤回報率。弱小的競爭者可集中經(jīng)營某些較窄的業(yè)務(wù)細(xì)分市場，制訂專用于該 細(xì)分市場的生產(chǎn)、市場營銷和配銷的策略方針，通過建立專業(yè)化競爭優(yōu)勢也能獲得較高的利 潤率。而在V形曲線底部的中等競爭者，既不能獲得規(guī)模經(jīng)濟效益，又不能獲得專業(yè)化競爭 優(yōu)勢，因此利潤回報率最低。
那么，以上兩種觀點如何才能一致呢?PIMS研究結(jié)果表明：隨著企業(yè)在其所服務(wù)的市場上 獲得的市場占有率超過其競爭者，盈利就會增加。奔馳公司獲得高額利潤，是因為它在其所 服務(wù)的豪華汽車市場上是一個占有率高的公司，盡管它在整個汽車市場上占有率并不是很高 。
不過，公司切不可認(rèn)為在任何情況下市場占有率的提高都意味著收益率的增長，這還 要取決于 為提高市場占有率所采取的營銷策略是什么。有時為提高市場占有率所付出的代價 會高于它所獲得的收益，因此，企業(yè)在提高市場占有率時應(yīng)考慮以下三個因素：
第一，引起反壟斷訴訟的可能性。許多國家為維護(hù)市場競爭，制訂有反壟斷法，當(dāng)企業(yè)的市 場占有率超過一定限度時，就有可能受到反壟斷訴訟和制裁。
第二，經(jīng)濟成本。當(dāng)市場份額已達(dá)到一定水平時，再提高一步的邊際成本非常大，甚至得不 償失。
第三，企業(yè)在爭奪市場占有率時所采用的營銷組合策略。有些營銷手段對提高市場占有率很 有效，但卻未必能提高利潤。只有在下列兩種情況下，市場占有率才同收益率成正比：
①單位成本隨著市場占有率的提高而下降。福特汽車公司在20年代銷售T型車便是采取了這 種策略。
②公司在提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品時，銷售價格的提高大大超過為提高質(zhì)量所投入的成本。美國學(xué)者克羅斯比(Crosby)認(rèn)為：質(zhì)量是免費的，因為質(zhì)量好的產(chǎn)品可減少廢品損失和售后服務(wù)的開支等，這就節(jié)約了成本。但是，其產(chǎn)品應(yīng)投消費者之所好，這樣消費者就愿意支付超出成本的高價。
(二)市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略
在行業(yè)中名列第二、三名等次要地位的企業(yè)稱為亞軍公司或者追趕公司。例如汽車行業(yè)的福特公司、軟飲料行業(yè)的百事可樂公司等。這些亞軍公司對待當(dāng)前的競爭情勢有兩種態(tài)度，一 種是向市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者發(fā)動進(jìn)攻，以奪取更大的市場占有率，這時他們可稱為市場 挑戰(zhàn)者;另一種是維持現(xiàn)狀，避免與市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者引起爭端，這時他們稱為市場 追隨者。市場挑戰(zhàn)者如果要向市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者挑戰(zhàn)，首先必須確定自己的戰(zhàn)略 目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象，然后再選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)攻策略。
1.明確戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象
戰(zhàn)略目標(biāo)同進(jìn)攻對象密切相關(guān)，針對不同的對象存在不同的目標(biāo)。一般說來，挑戰(zhàn)者可以選 擇以下三種公司作為攻擊對象。
(1)攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者。這一戰(zhàn)略風(fēng)險很大，但是潛在的收益可能很高。為取得進(jìn)攻的成功， 挑戰(zhàn)者要認(rèn)真調(diào)查研究顧客的需要及其不滿之處，這些就是市場領(lǐng)導(dǎo)者的弱點和失誤。如美國米勒啤酒之所以獲得成功，就是因為該公司瞄準(zhǔn)了那些想喝“低度”啤酒的消費者為開發(fā) 重點，而這一市場在以前卻被忽視了。此外，通過產(chǎn)品創(chuàng)新，以更好的產(chǎn)品來奪取市場也是 可供選擇的策略。
(2)攻擊與己規(guī)模相當(dāng)者。挑戰(zhàn)者對一些與自己勢均力敵的企業(yè)，可選擇其中經(jīng)營不善而發(fā) 生危機者作為攻擊對象，以奪取它們的市場。
(3)攻擊區(qū)域性小型企業(yè)。對一些地方性小企業(yè)中經(jīng)營不善而發(fā)生財務(wù)困難者，可作為挑戰(zhàn)的攻擊對象。例如，美國幾家主要的啤酒公司能成長到目前的規(guī)模，就是靠吞并一些小啤酒公司，蠶食小塊市場而得來的。
2.選擇進(jìn)攻策略
在確定了戰(zhàn)略目標(biāo)和進(jìn)攻對象之后，挑戰(zhàn)者要考慮進(jìn)攻的策略問題。其原則是集中優(yōu)勢兵力 于關(guān)鍵的時刻和地方。總的來說，挑戰(zhàn)者可選擇以下五種戰(zhàn)略：
(1)正面進(jìn)攻(Frontal Attack)。正面進(jìn)攻就是集中兵力向?qū)κ值闹饕袌霭l(fā)動攻擊，打擊 的目標(biāo)是敵人的強項而不是弱點。這樣，勝負(fù)便取決于誰的實力更強，誰的耐力更持久，進(jìn)攻者必須在產(chǎn)品、廣告、價格等主要方面大大領(lǐng)先對手，方有可能成功。
進(jìn)攻者如果不采取完全正面的進(jìn)攻策略，也可采取一種變通形式，最常用的方法是針對競爭對手實行削價。通過在研究開發(fā)方面大量投資，降低生產(chǎn)成本，從而在低價格上向競爭對手發(fā)動進(jìn)攻，這是持續(xù)實行正面進(jìn)攻策略最可靠的基礎(chǔ)之一。日本企業(yè)是實踐這一策略的典范。
(2)側(cè)翼進(jìn)攻(Flanking Attack)。側(cè)翼進(jìn)攻就是集中優(yōu)勢力量攻擊對手的弱點，有時也可正面佯攻，牽制其防守兵力，再向其側(cè)翼或背面發(fā)動猛攻，采取“聲東擊西”的策略。側(cè)翼進(jìn)攻可以分為兩種：一種是地理性的側(cè)翼進(jìn)攻，即在全國或全世界尋找對手相對薄弱的地區(qū)發(fā)動攻擊。例如，IBM公司的挑戰(zhàn)者就是選擇一些被IBM公司忽視的中小城市建立強大的分支機構(gòu)，獲得了順利的發(fā)展。另一種是細(xì)分性側(cè)翼進(jìn)攻，即尋找市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)尚未很好滿足的細(xì)分市場。
側(cè)翼進(jìn)攻不是指在兩個或更多的公司之間浴血奮戰(zhàn)來爭奪同一市場，而是要在整個市場上更 廣泛地滿足不同的需求。因此，它最能體現(xiàn)現(xiàn)代市場營銷觀念，即“發(fā)現(xiàn)需求并且滿足它們 ”。同時，側(cè)翼進(jìn)攻也是一種最有效和最經(jīng)濟的策略，較正面進(jìn)攻有更多的成功機會。
(3)圍堵進(jìn)攻(Encirclement Attack)。圍堵進(jìn)攻是一種全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻策略，它在幾 個戰(zhàn)線發(fā)動全面攻擊，迫使對手在正面、側(cè)翼和后方同時全面防御。進(jìn)攻者可向市場提供競 爭者能供應(yīng)的一切，甚至比對方還多，使自己提供的產(chǎn)品無法被拒絕。當(dāng)挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對 手的資源，并確信圍堵計劃的完成足以打垮對手時，這種策略才能奏效。
(4)迂回進(jìn)攻(Bypass Attack)。這是一種最間接的進(jìn)攻策略，它避開了對手的現(xiàn)有陣地而迂回進(jìn)攻。具體辦法有三種：一是發(fā)展無關(guān)的產(chǎn)品，實行產(chǎn)品多元化經(jīng)營;二是以現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入新市場，實現(xiàn)市場多元化;三是通過技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)，以替換現(xiàn)有產(chǎn)品。
(5)游擊進(jìn)攻(Guerrilla Attack)。游擊進(jìn)攻主要適用于規(guī)模較小力量較弱的企業(yè)，目的在 于 通過向?qū)Ψ讲煌貐^(qū)發(fā)動小規(guī)模的、間斷性的攻擊來騷擾對方，使之疲于奔命，最終鞏固永久性據(jù)點。游擊進(jìn)攻可采取多種方法，包括有選擇的降價，強烈地突襲式的促銷行動等。 應(yīng)予指出的是，盡管游擊進(jìn)攻可能比正面圍堵或側(cè)翼進(jìn)攻節(jié)省開支，但如果要想打倒對手， 靠游擊戰(zhàn)不可能達(dá)到目的，還需要發(fā)動更強大的攻勢。
從以上可以看出，市場挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻策略是多樣的。一個挑戰(zhàn)者不可能同時運用所有這些策略，但也很難單靠某一種策略取得成功，通常是設(shè)計出一套策略組合，通過整體策略來改善自己的市場地位。
(三)市場跟隨者戰(zhàn)略
美國市場學(xué)學(xué)者李維特教授認(rèn)為，有時產(chǎn)品模仿(Product Imitation)像產(chǎn)品創(chuàng)新(Product Innovation)一樣有利。因為一種新產(chǎn)品的開發(fā)和商品化要投入大量資金，也就是說，市場 領(lǐng)導(dǎo)者地位的獲得是有代價的。而其他廠商仿造或改良這種產(chǎn)品，雖然不能取代市場領(lǐng)導(dǎo)者 ，但因不必承擔(dān)新產(chǎn)品創(chuàng)新費用，也可獲得很高的利潤。
以上說明，并非所有在行業(yè)中處于第二位的公司都會向市場領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)。因為這種挑戰(zhàn)會遭 到領(lǐng)導(dǎo)者的激烈報復(fù)，最后可能無功而返，甚至一敗涂地。因此，除非挑戰(zhàn)者能夠在某些方 面贏得優(yōu)勢——如實現(xiàn)產(chǎn)品重大革新或是配銷有重大突破，否則，他們往往寧愿追隨領(lǐng)導(dǎo)者，而不愿對領(lǐng)導(dǎo)者貿(mào)然發(fā)動攻擊。這種“自覺并存(Conscious Parallelism)”狀態(tài)在資本密集且產(chǎn)品同異性高的行業(yè)如鋼鐵、化工等中是很普遍的現(xiàn)象。在這些行業(yè)中，產(chǎn)品差異的機會很小，而價格敏感度卻很高，很容易爆發(fā)價格競爭，最終導(dǎo)致兩敗俱傷。因此，這些行業(yè)中的企業(yè)通常形成一種默契，彼此自覺地不互相爭奪客戶，不以短期市場占有率為目標(biāo)，以免引起對手的報復(fù)。這種效仿領(lǐng)導(dǎo)者為市場提供類似產(chǎn)品的市場跟隨戰(zhàn)略，使得行業(yè)市場占有率相對穩(wěn)定。
但是，這不等于說市場跟隨者就無策略可言。市場跟隨者必須懂得如何維持現(xiàn)有顧客，并爭取一定數(shù)量的新顧客;必須設(shè)法給自己的目標(biāo)市場帶來某些特有的利益，如地點、服務(wù)、融資等;還必須盡力降低成本并保持較高的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。跟隨并不等于被動挨打，或是單純模仿領(lǐng)導(dǎo)者，追隨者必須要找到一條不會招致競爭者報復(fù)的成長途徑。具體來說，跟隨策略可分為以下三類：
(1)緊密跟隨(Following Closely)。這指跟隨者盡可能地在各個細(xì)分市場和營銷組合領(lǐng)域仿效領(lǐng)導(dǎo)者。這種跟隨者有時好像是挑戰(zhàn)者，但只要它不從根本上危及領(lǐng)導(dǎo)者的地位，就不會發(fā)生直接沖突。有些跟隨者表現(xiàn)為較強的寄生性，因為它們很少刺激市場，總是依賴市場領(lǐng)導(dǎo)者的市場努力而生存。
(2)有距離的跟隨(Following at a Distance)。這指跟隨者在目標(biāo)市場、產(chǎn)品創(chuàng)新、價格水 平和分銷渠道等方面都追隨領(lǐng)導(dǎo)者，但仍與領(lǐng)導(dǎo)者保持若干差異。這種跟隨者易被領(lǐng)導(dǎo)者接 受，同時它也可以通過兼并同行業(yè)中弱小企業(yè)而使自己發(fā)展壯大。
(3)有選擇的跟隨(Following Selectively)。這指跟隨者在某些方面緊隨領(lǐng)導(dǎo)者，而在另一 些方面又自行其是。也就是說，它不是盲目追隨，而是擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時還要發(fā)展自 己的獨創(chuàng)性，但同時避免直接競爭。這類跟隨者之中有些可能發(fā)展成為挑戰(zhàn)者。
此外，還有一種特殊的跟隨者在國際市場上十分猖獗，即“冒牌貨”。這些產(chǎn)品具有很大的 寄生性，它們的存在對許多國際馳名的大公司是一個巨大的威脅，已成為新的國際公害，因 此必須制訂對策，以清除和擊退這些“跟隨者”。
(四)市場利基者戰(zhàn)略
幾乎每個行業(yè)都有些小企業(yè)，它們專心致力于市場中被大企業(yè)忽略的某些細(xì)分市場，在這些小市場上通過專業(yè)化經(jīng)營來獲取最大限度的收益。這種有利的市場位置就稱為“利基(Niche )”，而所謂市場利基者，就是指占據(jù)這種位置的企業(yè)。
有利的市場位置(利基)不僅對于小企業(yè)有意義，而且對某些大企業(yè)中的較小業(yè)務(wù)部門也有意 義，它們也常設(shè)法尋找一個或多個既安全又有利的利基。一般來說，一個理想的利基具有以 下幾個特征：
1.有足夠的市場潛量和購買力。
2.市場有發(fā)展?jié)摿Α?/p>
3.對主要競爭者不具有吸引力。
4.企業(yè)具備有效地為這一市場服務(wù)所必需的資源和能力。
5.企業(yè)已在顧客中建立起良好的信譽，足以對抗競爭者。
那么，一個企業(yè)如何取得利基呢?進(jìn)取利基的主要策略是專業(yè)化，公司必須在市場、顧客、 產(chǎn)品或渠道等方面實行專業(yè)化：
1.按最終用戶專業(yè)化，即專門致力于為某類最終用戶服務(wù)。例如書店可以專門為愛好或研 究文學(xué)、經(jīng)濟、法律等的讀者服務(wù)。
2.按垂直層次專業(yè)化，即專門致力于為生產(chǎn)——分銷循環(huán)周期的某些垂直的層次經(jīng)營業(yè)務(wù) 。如制鋁廠可專門生產(chǎn)鋁錠，鋁制品或鋁質(zhì)零部件。
3.按顧客規(guī)模專業(yè)化，即專門為某一種規(guī)模(大、中、小)的客戶服務(wù)。許多利基者專門為 大公司忽略的小規(guī)模顧客服務(wù)。
4.按特定顧客專業(yè)化，即只對一個或幾個主要客戶服務(wù)。如美國一些企業(yè)專門為西爾斯百 貨公司或通用汽車公司供貨。
5.按地理區(qū)域?qū)I(yè)化，即專為國內(nèi)外某一地區(qū)或地點服務(wù)。
6.按產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化，即只生產(chǎn)一大類產(chǎn)品，如日本的YKK公司只生產(chǎn)拉鏈這一類產(chǎn)品 。
7.按客戶訂單專業(yè)化，即專門按客戶訂單生產(chǎn)預(yù)訂的產(chǎn)品。
8.按質(zhì)量與價格專業(yè)化，即選擇在市場的底部(低質(zhì)低價)或頂部(高質(zhì)高價)開展業(yè)務(wù)。
9.按服務(wù)項目專業(yè)化，即專門提供一種或幾種其他企業(yè)沒有的服務(wù)項目。如美國一家銀行 專門承辦電話貸款業(yè)務(wù)，并為客戶送款上門。
10.按分銷渠道專業(yè)化，即專門服務(wù)于某一類分銷渠道，如生產(chǎn)適用超級市場銷售的產(chǎn)品。
市場利基者要承擔(dān)較大風(fēng)險，因為利基本身可能會枯竭或受到攻擊，因此，在選擇市場利基時，營銷者通常選擇兩個或兩個以上的利基，以確保企業(yè)的生存和發(fā)展。不管怎樣，只要營銷者善于經(jīng)營，小企業(yè)也有機會為顧客服務(wù)并贏得利潤。
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